挖掘员工的潜力需要开放的心态。老板们或许还在为这种现象而烦恼：在办公室上班时，员工甲在没精打采地处理文件，员工乙正百无聊赖地浏览无关网页，员工丙正一脸不平地向员工丁抱怨着上司是如何愚蠢、自己的才华如何被埋没。偌大的办公室里，竟然找不出一个勤奋上进的员工来，好抱怨、好不平者倒比比皆是。这帮家伙就没一个踏实肯干的!有活力又肯努力的员工怎么就那么难找呢?可是下班以后，同样是那些不平且懒惰的员工，却变得生龙活虎、干劲十足。员工甲兴致勃勃地学习新的应用软件，员工乙把博客弄得有声有色，员工丙一脸严肃地研究新技术。要是他们能把这种热情带到工作中来有多好?那么，为什么不能用开放的心态来对待员工的热情呢?为什么不能让每个员工，都能待在自己喜欢的位置，而不是牢骚满腹；每一个职员，都能干自己喜欢的工作，而不是郁郁寡欢；每一个下属，都能够完全发挥自己的能量，而不是无所事事。其实，只要用开放的心态来对待，用开放的眼光来发掘，这一切都不难做到。索尼公司的前任董事长盛田昭夫，对于领导之术有自己独到的理解。他丝毫不摆架子，经常与各个层级的职工一起吃饭、聊天。并且多年来始终保持这个作风，一方面可以及时地发现公司管理中存在的各种问题，另一方面可以培养员工对公司的归属感。有一天，盛田昭夫在员工餐厅里吃饭时，发现一位年轻职工独自坐在一边，闷头吃饭，谁也不搭理，看上去满腹心事。盛田昭夫走过去坐在他的对面，和他随意地聊了起来，员工看来已经憋了很久，毫不遮掩地说出了自己的烦恼：“索尼是我梦想中的会社，我从小就立志要进入索尼株式会社工作。高中阶段我发奋学习，考入了东京大学，大学期间很多同学都青睐于走向政坛，我却一直坚定不移地以进入索尼公司为学习目标。在我被索尼公司录取的那一天，我觉得这是我一生的幸运。可是现在，在索尼公司工作了半年后，我却发现我离自己的理想越来越远了。事情根本不是我想象的那个样子。”盛田昭夫很感兴趣，是什么让眼前这个高材生失望了呢?他说：“年轻人，继续说下去，我在听。”年轻的职工受到了鼓励，更加大胆地说道：“让我失望的是，我觉得自己并不属于索尼，我不是在为索尼工作，只是在为我的课长干活。不怕你笑话我，我觉得课长是个无能之辈，我自己的一些小发明与改进，他不仅不支持，还挖苦我是赖蛤蟆想吃天鹅肉。而我所有的行动，都要经过课长批准，对我来说，这位课长就是索尼。我完全接触不到会社的其他高层，难道这就是索尼?这就是我向往的索尼?我居然放弃了光明的前途来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊，之后的几天里，他一直在思考年轻职员的话。他想，这个问题不是一个人的，应该普遍存在于公司内部，这是公司的管理制度不完善啊，必须要作出改进!管理者应该关心员工的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。在经过了周密的筹划之后，盛田昭夫对管理制度进行了一系列的改革。首先是打破隔阂，广开言路，索尼公司开始发布内部“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，上司无权阻止；然后是实行换岗制度，每隔两年就让员工调换一次工作；再有就是对于那些精力特别旺盛，干劲十足的人才予以破格提拔，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会明显地受到抑制。
挖掘员工的潜力需要开放的心态。老板们或许还在为这种现象而烦恼：在办公室上班时，员工甲在没精打采地处理文件，员工乙正百无聊赖地浏览无关网页，员工丙正一脸不平地向员工丁抱怨着上司是如何愚蠢、自己的才华如何被埋没。偌大的办公室里，竟然找不出一个勤奋上进的员工来，好抱怨、好不平者倒比比皆是。这帮家伙就没一个踏实肯干的!有活力又肯努力的员工怎么就那么难找呢?可是下班以后，同样是那些不平且懒惰的员工，却变得生龙活虎、干劲十足。员工甲兴致勃勃地学习新的应用软件，员工乙把博客弄得有声有色，员工丙一脸严肃地研究新技术。要是他们能把这种热情带到工作中来有多好?那么，为什么不能用开放的心态来对待员工的热情呢?为什么不能让每个员工，都能待在自己喜欢的位置，而不是牢骚满腹；每一个职员，都能干自己喜欢的工作，而不是郁郁寡欢；每一个下属，都能够完全发挥自己的能量，而不是无所事事。其实，只要用开放的心态来对待，用开放的眼光来发掘，这一切都不难做到。索尼公司的前任董事长盛田昭夫，对于领导之术有自己独到的理解。他丝毫不摆架子，经常与各个层级的职工一起吃饭、聊天。并且多年来始终保持这个作风，一方面可以及时地发现公司管理中存在的各种问题，另一方面可以培养员工对公司的归属感。有一天，盛田昭夫在员工餐厅里吃饭时，发现一位年轻职工独自坐在一边，闷头吃饭，谁也不搭理，看上去满腹心事。盛田昭夫走过去坐在他的对面，和他随意地聊了起来，员工看来已经憋了很久，毫不遮掩地说出了自己的烦恼：“索尼是我梦想中的会社，我从小就立志要进入索尼株式会社工作。高中阶段我发奋学习，考入了东京大学，大学期间很多同学都青睐于走向政坛，我却一直坚定不移地以进入索尼公司为学习目标。在我被索尼公司录取的那一天，我觉得这是我一生的幸运。可是现在，在索尼公司工作了半年后，我却发现我离自己的理想越来越远了。事情根本不是我想象的那个样子。”盛田昭夫很感兴趣，是什么让眼前这个高材生失望了呢?他说：“年轻人，继续说下去，我在听。”年轻的职工受到了鼓励，更加大胆地说道：“让我失望的是，我觉得自己并不属于索尼，我不是在为索尼工作，只是在为我的课长干活。不怕你笑话我，我觉得课长是个无能之辈，我自己的一些小发明与改进，他不仅不支持，还挖苦我是赖蛤蟆想吃天鹅肉。而我所有的行动，都要经过课长批准，对我来说，这位课长就是索尼。我完全接触不到会社的其他高层，难道这就是索尼?这就是我向往的索尼?我居然放弃了光明的前途来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊，之后的几天里，他一直在思考年轻职员的话。他想，这个问题不是一个人的，应该普遍存在于公司内部，这是公司的管理制度不完善啊，必须要作出改进!管理者应该关心员工的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。在经过了周密的筹划之后，盛田昭夫对管理制度进行了一系列的改革。首先是打破隔阂，广开言路，索尼公司开始发布内部“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，上司无权阻止；然后是实行换岗制度，每隔两年就让员工调换一次工作；再有就是对于那些精力特别旺盛，干劲十足的人才予以破格提拔，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会明显地受到抑制。
挖掘员工的潜力需要开放的心态。老板们或许还在为这种现象而烦恼：在办公室上班时，员工甲在没精打采地处理文件，员工乙正百无聊赖地浏览无关网页，员工丙正一脸不平地向员工丁抱怨着上司是如何愚蠢、自己的才华如何被埋没。偌大的办公室里，竟然找不出一个勤奋上进的员工来，好抱怨、好不平者倒比比皆是。这帮家伙就没一个踏实肯干的!有活力又肯努力的员工怎么就那么难找呢?可是下班以后，同样是那些不平且懒惰的员工，却变得生龙活虎、干劲十足。员工甲兴致勃勃地学习新的应用软件，员工乙把博客弄得有声有色，员工丙一脸严肃地研究新技术。要是他们能把这种热情带到工作中来有多好?那么，为什么不能用开放的心态来对待员工的热情呢?为什么不能让每个员工，都能待在自己喜欢的位置，而不是牢骚满腹；每一个职员，都能干自己喜欢的工作，而不是郁郁寡欢；每一个下属，都能够完全发挥自己的能量，而不是无所事事。其实，只要用开放的心态来对待，用开放的眼光来发掘，这一切都不难做到。索尼公司的前任董事长盛田昭夫，对于领导之术有自己独到的理解。他丝毫不摆架子，经常与各个层级的职工一起吃饭、聊天。并且多年来始终保持这个作风，一方面可以及时地发现公司管理中存在的各种问题，另一方面可以培养员工对公司的归属感。有一天，盛田昭夫在员工餐厅里吃饭时，发现一位年轻职工独自坐在一边，闷头吃饭，谁也不搭理，看上去满腹心事。盛田昭夫走过去坐在他的对面，和他随意地聊了起来，员工看来已经憋了很久，毫不遮掩地说出了自己的烦恼：“索尼是我梦想中的会社，我从小就立志要进入索尼株式会社工作。高中阶段我发奋学习，考入了东京大学，大学期间很多同学都青睐于走向政坛，我却一直坚定不移地以进入索尼公司为学习目标。在我被索尼公司录取的那一天，我觉得这是我一生的幸运。可是现在，在索尼公司工作了半年后，我却发现我离自己的理想越来越远了。事情根本不是我想象的那个样子。”盛田昭夫很感兴趣，是什么让眼前这个高材生失望了呢?他说：“年轻人，继续说下去，我在听。”年轻的职工受到了鼓励，更加大胆地说道：“让我失望的是，我觉得自己并不属于索尼，我不是在为索尼工作，只是在为我的课长干活。不怕你笑话我，我觉得课长是个无能之辈，我自己的一些小发明与改进，他不仅不支持，还挖苦我是赖蛤蟆想吃天鹅肉。而我所有的行动，都要经过课长批准，对我来说，这位课长就是索尼。我完全接触不到会社的其他高层，难道这就是索尼?这就是我向往的索尼?我居然放弃了光明的前途来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊，之后的几天里，他一直在思考年轻职员的话。他想，这个问题不是一个人的，应该普遍存在于公司内部，这是公司的管理制度不完善啊，必须要作出改进!管理者应该关心员工的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。在经过了周密的筹划之后，盛田昭夫对管理制度进行了一系列的改革。首先是打破隔阂，广开言路，索尼公司开始发布内部“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，上司无权阻止；然后是实行换岗制度，每隔两年就让员工调换一次工作；再有就是对于那些精力特别旺盛，干劲十足的人才予以破格提拔，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会明显地受到抑制。