网站小编提供给各位读者的参考内容:“实际上,当上级单纯地向下级强调要加
强责任心而没有相应的管理手段时,很难有实际效果。即使下级大声保证,虽然
制造出一点紧张空气而可能产生短期效果,但仍然是一种表面文章,时间一久便
会退回原地,由此循环。总之,无论是上级的“加强责任心”要求,还是下级的
保证,本质上都是治标不治本的临时措施,很难长久有效。上级的做法其实是一
种下意识地将责任推卸给下级的渎职行为,至少犯了管理方法简单化的错误。那
么,到底应该怎么样才能标本兼治呢?要想做一个称职的领导,一定要透过现象
看本质,在要求下级“加强责任心”之前,应该经常反思一下自己在进行下级管
理方面的不足,然后有的放矢地提出对策,避免使“加强责任心”流于形式,才
能负起培养下级的重要职责,使管理水平真正能够得到稳步提高。为此,必须在
日常工作中逐步培养下级发现问题、预测问题、举一反三地解决问题的能力和综
合各种工作关系的能力,并逐步形成更加细致的业务流程,借助有效的管理手段
来避免和减少问题的发生。只有对下级进行了比较充分的培训,使素质和能力得
到提高后,适时地要求“加强责任心”才有意义。某白领女性喜欢逛商场,每逢
周末都牵着3岁儿子的手一起去。可是孩子不喜欢,经常刚进商场就哭闹着要走
。商场这么漂亮、热闹,孩子为什么不喜欢呢?她非常不理解。有一次,她在商
场里蹲下身来给孩子系鞋带的时候,突然明白了。原来站在孩子的高度,看不到
琳琅满目的商品,只不过是来回晃动的人腿。从此,每次逛商场她都把孩子抱在
怀里,孩子也就不再讨厌商场了。很多企业管理者也经常遇到类似的情况:自己
明明是为员工着想,可他们为什么还跟我对着干?为什么员工总喜欢跟上级兜圈
子?为什么缺乏最起码的热情?原因可能是多种多样的。可多数情况下,根本原
因不在员工身上,而是在管理者自己身上:管理者没能站在员工的高度,以一个
员工的眼光来看待自己的领导方式和公司的发展战略;没有认真去了解员工在工
作中都看到了些什么、想到些什么以及真正需要什么。如果管理者真正这样做了
,他们也许会发觉:一份“粗糙”的质量报告,可能不是员工工作不认真,而是
想在报告问题上有所创新;员工对工作没有热情,可能不是他们不喜欢工作,而
是由于员工认为工作安排不妥当,或者认为自己怀才不遇……对于管理者而言,
获得大量人才是重要工作,可更重要的工作在于如何激发、使用他们的能量为公
司创造高效益。很多管理者往往只关注公司效益和客户满意度,较少关注员工的
满意度,导致员工的工作积极性不高。其实,员工满意度是很重要的。研究显示
,员工满意度每提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也使企业效益提高
0.5%。作为一个管理者,必须对组织的每个成员都感兴趣,俯下身去关心每一个
下属的日常生活,了解不同的个体差异和发展需要,有针对性地实施差别激励,
才能让下属听话,才能鼓舞下属为更大的目标努力。就像美国通用电器前总裁杰
克韦尔奇说过的:“一个领导人,有一点特质是绝对不能缺少的,就是要对人感
兴趣。”那么,一个管理者怎样才能做到站在员工的高度看问题呢?一,缩短与
员工之间的距离。管理者应该遵循“金鱼缸法则”,增加工作的透明度,缩短与
下属的空间距离,直至与员工融为一体。具体来讲,管理者应该尊重员工的意见
和要求,从内心培养对员工的感情,与员工结成亲密的伙伴关系,及时把握员工
的心理感受,才能缩短距离,了解他们对公司发展的想法和对自身发展的要求。
二,把关注焦点更多地放在员工身上,设身处地地了解他们的期望、志向和看法
,才能站在员工的高度,获得他们的支持,才能使他们发挥全力。三,建立高效
的沟通机制和员工参与的文化机制。在公司内部营造沟通与协商的惯例和环境,
是管理者应该重视的工作。应该如何做呢?比如,定期邀请员工参与制定公司发
展战略的讨论会议,确定每个员工的战略地位与任务分工;把每一位员工都当作
公司不可或缺的一分子,激发他们对发展战略的关注,把企业目标、战略、经营
理念融入每一个员工的头脑,达成广泛共识。四,培养管理艺术。管理者运用管
理知识和各种管理方法解决客观实际问题的技能,就是管理艺术。它能综合体现
管理者的个人素质。管理者要加强自身的修养,深刻认识“以人为本”的理念,
保持礼贤下士的心态,学习取悦员工的哲学,培养管理的艺术,才能有站在员工
高度看问题的意识。”
网站小编提供给各位读者的参考内容:“实际上,当上级单纯地向下级强调要加
强责任心而没有相应的管理手段时,很难有实际效果。即使下级大声保证,虽然
制造出一点紧张空气而可能产生短期效果,但仍然是一种表面文章,时间一久便
会退回原地,由此循环。总之,无论是上级的“加强责任心”要求,还是下级的
保证,本质上都是治标不治本的临时措施,很难长久有效。上级的做法其实是一
种下意识地将责任推卸给下级的渎职行为,至少犯了管理方法简单化的错误。那
么,到底应该怎么样才能标本兼治呢?要想做一个称职的领导,一定要透过现象
看本质,在要求下级“加强责任心”之前,应该经常反思一下自己在进行下级管
理方面的不足,然后有的放矢地提出对策,避免使“加强责任心”流于形式,才
能负起培养下级的重要职责,使管理水平真正能够得到稳步提高。为此,必须在
日常工作中逐步培养下级发现问题、预测问题、举一反三地解决问题的能力和综
合各种工作关系的能力,并逐步形成更加细致的业务流程,借助有效的管理手段
来避免和减少问题的发生。只有对下级进行了比较充分的培训,使素质和能力得
到提高后,适时地要求“加强责任心”才有意义。某白领女性喜欢逛商场,每逢
周末都牵着3岁儿子的手一起去。可是孩子不喜欢,经常刚进商场就哭闹着要走
。商场这么漂亮、热闹,孩子为什么不喜欢呢?她非常不理解。有一次,她在商
场里蹲下身来给孩子系鞋带的时候,突然明白了。原来站在孩子的高度,看不到
琳琅满目的商品,只不过是来回晃动的人腿。从此,每次逛商场她都把孩子抱在
怀里,孩子也就不再讨厌商场了。很多企业管理者也经常遇到类似的情况:自己
明明是为员工着想,可他们为什么还跟我对着干?为什么员工总喜欢跟上级兜圈
子?为什么缺乏最起码的热情?原因可能是多种多样的。可多数情况下,根本原
因不在员工身上,而是在管理者自己身上:管理者没能站在员工的高度,以一个
员工的眼光来看待自己的领导方式和公司的发展战略;没有认真去了解员工在工
作中都看到了些什么、想到些什么以及真正需要什么。如果管理者真正这样做了
,他们也许会发觉:一份“粗糙”的质量报告,可能不是员工工作不认真,而是
想在报告问题上有所创新;员工对工作没有热情,可能不是他们不喜欢工作,而
是由于员工认为工作安排不妥当,或者认为自己怀才不遇……对于管理者而言,
获得大量人才是重要工作,可更重要的工作在于如何激发、使用他们的能量为公
司创造高效益。很多管理者往往只关注公司效益和客户满意度,较少关注员工的
满意度,导致员工的工作积极性不高。其实,员工满意度是很重要的。研究显示
,员工满意度每提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也使企业效益提高
0.5%。作为一个管理者,必须对组织的每个成员都感兴趣,俯下身去关心每一个
下属的日常生活,了解不同的个体差异和发展需要,有针对性地实施差别激励,
才能让下属听话,才能鼓舞下属为更大的目标努力。就像美国通用电器前总裁杰
克韦尔奇说过的:“一个领导人,有一点特质是绝对不能缺少的,就是要对人感
兴趣。”那么,一个管理者怎样才能做到站在员工的高度看问题呢?一,缩短与
员工之间的距离。管理者应该遵循“金鱼缸法则”,增加工作的透明度,缩短与
下属的空间距离,直至与员工融为一体。具体来讲,管理者应该尊重员工的意见
和要求,从内心培养对员工的感情,与员工结成亲密的伙伴关系,及时把握员工
的心理感受,才能缩短距离,了解他们对公司发展的想法和对自身发展的要求。
二,把关注焦点更多地放在员工身上,设身处地地了解他们的期望、志向和看法
,才能站在员工的高度,获得他们的支持,才能使他们发挥全力。三,建立高效
的沟通机制和员工参与的文化机制。在公司内部营造沟通与协商的惯例和环境,
是管理者应该重视的工作。应该如何做呢?比如,定期邀请员工参与制定公司发
展战略的讨论会议,确定每个员工的战略地位与任务分工;把每一位员工都当作
公司不可或缺的一分子,激发他们对发展战略的关注,把企业目标、战略、经营
理念融入每一个员工的头脑,达成广泛共识。四,培养管理艺术。管理者运用管
理知识和各种管理方法解决客观实际问题的技能,就是管理艺术。它能综合体现
管理者的个人素质。管理者要加强自身的修养,深刻认识“以人为本”的理念,
保持礼贤下士的心态,学习取悦员工的哲学,培养管理的艺术,才能有站在员工
高度看问题的意识。”
网站小编提供给各位读者的参考内容:“实际上,当上级单纯地向下级强调要加
强责任心而没有相应的管理手段时,很难有实际效果。即使下级大声保证,虽然
制造出一点紧张空气而可能产生短期效果,但仍然是一种表面文章,时间一久便
会退回原地,由此循环。总之,无论是上级的“加强责任心”要求,还是下级的
保证,本质上都是治标不治本的临时措施,很难长久有效。上级的做法其实是一
种下意识地将责任推卸给下级的渎职行为,至少犯了管理方法简单化的错误。那
么,到底应该怎么样才能标本兼治呢?要想做一个称职的领导,一定要透过现象
看本质,在要求下级“加强责任心”之前,应该经常反思一下自己在进行下级管
理方面的不足,然后有的放矢地提出对策,避免使“加强责任心”流于形式,才
能负起培养下级的重要职责,使管理水平真正能够得到稳步提高。为此,必须在
日常工作中逐步培养下级发现问题、预测问题、举一反三地解决问题的能力和综
合各种工作关系的能力,并逐步形成更加细致的业务流程,借助有效的管理手段
来避免和减少问题的发生。只有对下级进行了比较充分的培训,使素质和能力得
到提高后,适时地要求“加强责任心”才有意义。某白领女性喜欢逛商场,每逢
周末都牵着3岁儿子的手一起去。可是孩子不喜欢,经常刚进商场就哭闹着要走
。商场这么漂亮、热闹,孩子为什么不喜欢呢?她非常不理解。有一次,她在商
场里蹲下身来给孩子系鞋带的时候,突然明白了。原来站在孩子的高度,看不到
琳琅满目的商品,只不过是来回晃动的人腿。从此,每次逛商场她都把孩子抱在
怀里,孩子也就不再讨厌商场了。很多企业管理者也经常遇到类似的情况:自己
明明是为员工着想,可他们为什么还跟我对着干?为什么员工总喜欢跟上级兜圈
子?为什么缺乏最起码的热情?原因可能是多种多样的。可多数情况下,根本原
因不在员工身上,而是在管理者自己身上:管理者没能站在员工的高度,以一个
员工的眼光来看待自己的领导方式和公司的发展战略;没有认真去了解员工在工
作中都看到了些什么、想到些什么以及真正需要什么。如果管理者真正这样做了
,他们也许会发觉:一份“粗糙”的质量报告,可能不是员工工作不认真,而是
想在报告问题上有所创新;员工对工作没有热情,可能不是他们不喜欢工作,而
是由于员工认为工作安排不妥当,或者认为自己怀才不遇……对于管理者而言,
获得大量人才是重要工作,可更重要的工作在于如何激发、使用他们的能量为公
司创造高效益。很多管理者往往只关注公司效益和客户满意度,较少关注员工的
满意度,导致员工的工作积极性不高。其实,员工满意度是很重要的。研究显示
,员工满意度每提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也使企业效益提高
0.5%。作为一个管理者,必须对组织的每个成员都感兴趣,俯下身去关心每一个
下属的日常生活,了解不同的个体差异和发展需要,有针对性地实施差别激励,
才能让下属听话,才能鼓舞下属为更大的目标努力。就像美国通用电器前总裁杰
克韦尔奇说过的:“一个领导人,有一点特质是绝对不能缺少的,就是要对人感
兴趣。”那么,一个管理者怎样才能做到站在员工的高度看问题呢?一,缩短与
员工之间的距离。管理者应该遵循“金鱼缸法则”,增加工作的透明度,缩短与
下属的空间距离,直至与员工融为一体。具体来讲,管理者应该尊重员工的意见
和要求,从内心培养对员工的感情,与员工结成亲密的伙伴关系,及时把握员工
的心理感受,才能缩短距离,了解他们对公司发展的想法和对自身发展的要求。
二,把关注焦点更多地放在员工身上,设身处地地了解他们的期望、志向和看法
,才能站在员工的高度,获得他们的支持,才能使他们发挥全力。三,建立高效
的沟通机制和员工参与的文化机制。在公司内部营造沟通与协商的惯例和环境,
是管理者应该重视的工作。应该如何做呢?比如,定期邀请员工参与制定公司发
展战略的讨论会议,确定每个员工的战略地位与任务分工;把每一位员工都当作
公司不可或缺的一分子,激发他们对发展战略的关注,把企业目标、战略、经营
理念融入每一个员工的头脑,达成广泛共识。四,培养管理艺术。管理者运用管
理知识和各种管理方法解决客观实际问题的技能,就是管理艺术。它能综合体现
管理者的个人素质。管理者要加强自身的修养,深刻认识“以人为本”的理念,
保持礼贤下士的心态,学习取悦员工的哲学,培养管理的艺术,才能有站在员工
高度看问题的意识。”